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Die meisten Unternehmen sehen sich im Laufe der
Zeit zumindest einmal der Notwendigkeit ausgesetzt, sich komplett neu zu
strukturieren. Andere wiederum scheinen hieraus ein Hobby gemacht zu
haben und genehmigen sich in jedem neuen Geschäftsjahr auch gleich eine
neue Struktur. Wie sehr eine solche Veränderung auch benötigt wird, sie
ist in jedem Falle schmerzlich und kostet immer mehr als zu Anfang
geplant. Dazu kommt, daß die meisten Projekte dieser Art ohnehin mit
zweifelhaften Ergebnissen enden und so nicht gerade zur allgemeinen
Akzeptanz beitragen.
Warum also treiben sich Unternehmen immer wieder in dieses Chaos? Die
Antwort ist in den meisten Fällen die Erkenntnis, daß es so wie es ist
eben nicht weiter gehen kann. Wenn erst einmal Umsätze fallen, Profite
zu Verlusten werden und Kunden zum Mitbewerb überlaufen, dann ist so
ziemlich jede Firmenleitung gewillt sich mit diesem Problem zu
beschäftigen. Man sollte es jedoch besser gleich gar nicht so weit
kommen lassen und sich den Ursachen des Problems schon viel früher
annehmen.
Es ist bemerkenswert, mit welcher Dynamik neueste Technologien
entwickelt und in den Markt gebracht werden und zur gleichen Zeit die
interne Organisation auf einem Stand vor der letzten Jahrhundertwende
belassen wird. Firmenorganisationen sind lebende Organismen, die sich
stetig an die sich verändernden Umweltbedingungen anpassen müssen. Die
Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt sich daher immer durch
die innere Stärke mit Veränderungen umzugehen und sich schnellst möglich
an den Markt, die Kunden und den Mitbewerb anzupassen. Dies wiederum
erfordert die Einsicht, daß es sich hierbei um einen andauernden Prozeß
handelt, der nicht nur alle paar Jahre durch eine drastische
Umstrukturierung ersetzt werden kann.
Der aktive Prozeß der Unternehmensveränderung hat viele Aspekte und die
Optimierung von internen Geschäftsprozessen stellt hierbei einen ganz
wichtigen Teilbereich dar. Und hier verzeichnen die meisten Unternehmen
auch ihre größten Defizite. Noch immer sehen Manager und Mitarbeiter das
Unternehmen nur in einer vertikalen Struktur als Ansammlung von
Abteilungen und übersehen die Auswirkungen auf die horizontal
ablaufenden Geschäftsprozesse. Mit anderen Worten: man sieht die
Struktur nur im Sinne von Abteilungen wie Vertrieb, Produktion,
Verwaltung und nicht in ihrer Funktion als Prozeß vom Verkauf bis zur
Auslieferung. Demzufolge ist es nicht verwunderlich, daß sich auch
Mitarbeiter nur als Verkäufer, Lagerist, Buchhalter oder Techniker
verstehen und kaum einen Bezug zum gesamten Prozeß herstellen.
„Nein, so geht das natürlich nicht! Da hat sie unser Vertrieb ganz
offensichtlich falsch informiert! Die Ware kann erst in drei Wochen
geliefert werden.“ Der verärgerte Kunde ruft natürlich beim Vertrieb an,
um dort wahrscheinlich zu hören: „Das bekomme ich schon hin, die Idioten
im Lager verstehen das immer nicht so richtig. Geduld, Geduld, wir
werden schon richtig liefern.“ Das Hin und Her zwischen den Abteilungen
kostet nicht nur Zeit, sondern auch Geld und Ansehen beim Kunden.
Schließlich sollte bei allen Beteiligten endlich verstanden werden, daß
der Kunde keinerlei Interesse an internen Abläufen und Problemen hat,
sondern nur sein Produkt geliefert bekommen will.
Wie im Sport zählt die Mannschaftsleistung mehr als die Einzelleistung
des Verkäufers. Geschäftsprozesse wie Produktbestellung, Einkauf,
Produktion, Forschung und Entwicklung, Kundendienst oder auch
Personalverwaltung funktionieren nur dann, wenn alle damit eingebundenen
Abteilungen am selben Strang ziehen und ein reibungsloser
Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten gewährleistet ist. Und
genau da liegt das Problem. Die am Prozeß beteiligten Abteilungen reden
nicht miteinander und verfolgen nur eigene Abteilungsziele und einen
Prozeßverantwortlichen gibt es sowieso nicht. Da ist es dann meist dem
Zufall oder den guten Beziehungen des Einzelnen zuzuschreiben, ob ein
Projekt gut oder schlecht läuft. Meistens ist es dem Verkäufer jedoch
schon nach der Unterschrift des Kaufvertrages egal, ob die Lieferung
auch pünktlich erfolgt, solange die verdiente Provision überwiesen wird.
Und als Kunde wird man dann immer wieder gerne an andere Abteilungen
verwiesen, die dafür jetzt zuständig wären.
Nun muß sich jedes Unternehmen die Frage stellen, welches Chaos in der
eigenen Situation vorzuziehen ist: Die stete Veränderung durch
Optimierung der Geschäftsprozesse oder andauerndes Gegeneinander
innerhalb der eigenen Organisation. Sollten sie sich für eine
Optimierung entscheiden, dann werden sie sich jetzt sicherlich fragen,
wo sie am besten damit anfangen sollen.
Bestimmen der Unternehmensziele
In jedem Falle ist es anzuraten erst einmal eine klare Linie in die
strategischen Ziele ihres Unternehmens zu bringen. Dabei sollten sie
darauf achten, daß die Ziele klar definiert und nachprüfbar sind.
Einfach wachsen zu wollen und höhere Profite zu erzielen reicht dabei
kaum aus. Ziele wie Wachstum, Kosten und Auftragsentwicklung müssen
zahlenmäßig über einen Zeitraum von 5 Jahren genau definiert werden und
im Einklang mit der Produkt-, Marketing- und Personalstrategie stehen.
Ungenau definierte Unternehmensziele können von Mitarbeitern nicht
verstanden und damit auch nicht umgesetzt werden. Gerade hier in
Thailand führt dies zu Gelassenheit oder besser gesagt zur
Gleichgültigkeit. Um die Geschäftsprozesse des Unternehmens jedoch immer
weiter zu optimieren benötigen sie die Motivation aller Mitarbeiter.
Leider werden bereits an dieser Stelle immer wieder dieselben Fehler
gemacht, was sich auch deutlich in der vergleichsweise hohen Zahl von
gescheiterten Umstrukturierungen niederschlägt.
Analyse der Geschäftsprozesse
Der zweite Schritt ist dann die Analyse der in ihrem Unternehmen
vorhandenen Geschäftsprozesse und deren Bewertung. Nach der
Identifizierung und Untersuchung der Geschäftsprozesse, werden die
Prozesse ausgewählt, welche sich als problematisch herausstellen und bei
denen eine Verbesserung ganz wesentlich zum Geschäftsergebnis beitragen
würde. Dabei gehen sie in drei Stufen vor und durchleuchten zunächst die
Firmenstruktur, gefolgt von den Prozessen und den Auswirkungen auf den
einzelnen Arbeitsplatz. Dies ist am besten mit der Erstellung
entsprechender Ablaufdiagramme zu erreichen, da hieraus fehlende
Kommunikationsverbindungen oder umständliche Abläufe am besten erkannt
werden können. An dieser Stelle wird auch klar, wie wichtig die von
ihnen definierten Unternehmensziele sind, da die Bewertung der Qualität
ihrer Prozesse unbedingt einen konkreten Vergleichswert erfordert. Wenn
dieser Anhaltspunkt fehlt, können auch keine brauchbaren Ergebnisse in
der Analyse und den folgenden Schritten erzielt werden.
Optimierung der Geschäftsprozesse
Auf der Grundlage einer sorgfältigen Analyse wird dann die
Umstrukturierung und Optimierung der Prozesse vorgenommen. Dies sollte
jedoch nur von erfahrenen Mitarbeitern und gegebenenfalls mit
Unterstützung von externen Beratern durchgeführt werden. Die Optimierung
der Prozesse orientiert sich wiederum ausschließlich an den festgelegten
Firmenzielen. Alle Aktivitäten oder Vorgänge, welche nicht unmittelbar
dem Geschäftszweck oder einem Firmenziel zugeordnet werden können,
müssen ausreichend begründet oder eben eingestellt werden. Ziel ist es
Geschäftsprozesse so effizient wie möglich zu gestalten, um maximale
Kosteneinsparung bei höchster Qualität zu erreichen. Dies ist sicherlich
keine einfache Aufgabe und erfordert zumeist grundsätzliche
Veränderungen im Unternehmen. Dabei sollte nicht außer Acht bleiben, daß
auch die Firmenkultur eine ganz wesentliche Rolle spielt. Insbesondere
so beliebte Aussagen wie „das geht bei uns nicht“ oder „das haben wir ja
noch nie so gemacht“ weisen darauf hin, daß die Organisation
eingeschlafen ist und sich kaum mehr am Markt orientiert. Hier muß
entschieden vorgegangen werden, um die innere Kraft des Unternehmens
wieder zu beleben.
Implementierung der optimierten Geschäftsprozesse
Nachdem sie die neuen Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe im Detail
definiert haben, müssen diese nun entsprechend an den Mann und an die
Frau gebracht werden. Dies muß nicht nur genau geplant werden, sondern
auch unbedingt mit intensiven Schulungsmaßnahmen einhergehen, um die
Akzeptanz innerhalb des Managements und der Mitarbeiter zu gewährleisten.
Umstrukturierung ist auch nicht nur eine Aufgabe des Managements,
sondern betrifft alle Mitarbeiter des Unternehmens. Die Einführung der
neuen Prozesse sollte daher umfassend sein und einer logischen Struktur
folgen, so daß alle Mitarbeiter einbezogen werden und weder der laufende
Betrieb noch die Einführung selbst negativ beeinflußt werden.
Der sinnvolle Einsatz von moderner Informationstechnologie erleichtert
den gesamten Vorgang. In jedem Falle erhalten sie aber eine unschätzbare
Analyse und Darstellung ihres gesamten Unternehmens. Dies wiederum
versetzt sie in die Lage schnell und zielgerichtet spätere Änderungen
vorzunehmen und ihr Unternehmen erfolgreich und profitabel zu führen. Da
sich der Markt ständig verändert, werden sie dies sehr schnell schätzen
und die oben genannten Schritte im kleineren Umfang regelmäßig
durchführen. Das anfängliche Chaos wird sich schon bald in ihre Stärke
verwandeln und ihren Mitbewerbern schwer zu schaffen machen. |
